El valor del capital humano en los procesos empresariales

En el ámbito empresarial de los países más desarrollados, en los últimos tiempos, observamos una creciente carencia de recursos humanos cualificados y, sobre todo, de talento directivo, que ha desatado auténticas guerras y guerrillas por los profesionales más valiosos. Los casos más llamativos se están dando, como era de esperar, en los sectores más dinámicos y de mayor crecimiento, entre ellos, el de las TIC.

Una de las consecuencias que está teniendo este fenómeno, es el claro incremento de la importancia que reviste el factor humano en todos los procesos de fusión y adquisición empresariales, tanto en España, como en Europa. Los RR.HH. se vuelven un factor a tener en cuenta, no sólo en las adquisiciones tradicionales dirigidas a la ampliación de la cuota de mercado o fondo de comercio, etc., sino que se transforman además en motivo principal de la adquisición/fusión y la explicación es fácil, ya que dichas operaciones reducen de manera drástica el time-to-market para la introducción en nuevos mercados, permitiendo la rápida adquisición de un know-how único, entre otras múltiples ventajas.

Los RR.HH., de este modo se están revalorizando no sólo en términos remunerativos, sino también en la importancia y esfuerzos que se dedica a los mismos durante los procesos de fusión/adquisición de empresas, incluyendo estas iniciativas la evaluación de capacidades previa, los planes de comunicación orientados a la fidelización y a evitar la fuga de talento o la aplicación de complejas políticas de coaching y para la integración de diferentes culturas empresariales posterior a la fusión.

La evaluación de capacidades previa a la fusión

Centrémonos en la evaluación de los RR.HH. y de sus capacidades, antes de que la fusión/adquisición se materialice y en sus principales ventajas. Una adecuada “monitorización” del equipo humano de una organización a punto de ser adquirida o adherida a otra estructura empresarial permitirá que la empresa artífice de la operación tenga una mayor seguridad en la viabilidad de ésta desde el punto de vista humano, evitando los frecuentes fracasos de adquisiciones/fusiones, después de años de esfuerzos, por la incompatibilidad de las culturas empresariales. A través de este método, asimismo, la compañía que adquiere podrá conocer la disponibilidad real de las capacidades necesarias para abordar el nuevo proyecto empresarial, descubrir los empleados clave a los que hay que “mimar”, las personas del antiguo equipo que deben permanecer o abandonar la nueva organización (incluidos las posibles opciones para su recolocación dentro de la nueva organización) y planificar mejor los nuevos procesos de selección necesarios para completar el equipo “perfecto” según los objetivos.

La evaluación de los RR.HH. previa a una fusión/adquisición, en definitiva, incrementa las posibilidades de éxito de un proceso de este tipo, ya de por sí muy complejo de gestionar, evitando la fuga de un bien tan escaso y garantizando que este talento, en la mayoría de lo casos muy costoso, está realmente alineado con los objetivos de la nueva organización.

Centrarse en el equipo directivo

Dichos procesos de evaluación deben realizarse con la mayor diligencia y en el menor tiempo posible, con el fin de evitar la incertidumbre y la fuga de talento. A diferencia de lo que puedan pensar algunos, no es necesario evaluar a toda la estructura empresarial, basta que nos centremos en los cuadros directivos de primer y segundo nivel, que son los que, en la mayoría de los casos, lideran y mueven al resto de profesionales de la organización. Gracias a ello, se establecería un volumen razonable de entrevistas personalizadas, garantizando la efectividad de la evaluación sin que sea necesario que el proceso dure meses.

Previamente, sin embargo, hay que llevar a cabo un “trabajo de base”, que consiste en la definición de los objetivos y estrategia que la organización resultante de la fusión/adquisición va a seguir una vez cerrada la operación.

Dichos objetivos serán el punto de partida para la elaboración de un mapa de capacidades ejecutivas concreto, en función del que se llevará a cabo la evaluación del equipo directivo de la actual organización. Y es que, al contrario de lo que se podría pensar, las capacidades de un directivo no se pueden ni se deben evaluar de manera abstracta, sino siempre ligados a un determinado contexto y a un objetivo empresarial.

No hay directivos buenos ni malos, salvo excepciones, sino profesionales más o menos indicados para llevar a cabo un determinado proyecto. Un directivo emprendedor y muy dinámico con un claro perfil comercial, por ejemplo, puede resultar la elección ideal para una fase de lanzamiento o de crecimiento de un negocio y el candidato menos indicado para una fase de consolidación o contención del gasto.

La evaluación de los RR.HH. se lleva a cabo a través de una serie de entrevistas personales con los directivos de la compañía objeto de la adquisición. Recurrir a expertos externos para la realización de este proceso de evaluación supone múltiples ventajas: dichos expertos aportan su experiencia en este tipo de procesos y una metodología probada en la realización de entrevistas y en la evaluación de sus resultados. Otros valores de estos agentes externos son asimismo su conocimiento del mercado, la habilidad en traducir las necesidades y objetivos de una organización en un mapa de capacidades concreto, y la independencia a favor de una toma de decisiones en función de criterios de rentabilidad.