Creando ‘imprendedores’ en la empresa líquida

Al finalizar una conferencia, se me acercó un emprendedor y me dijo que había estado en una de nuestras oficinas, presentando su herramienta a algunos compañeros nuestros. Se quejaba de que no le habían prestado mucha atención y probablemente no lo habían entendido bien. Se ofreció a hacerme una demo a mí porque seguro que “lo entendería” y lo “impulsaría desde arriba”. Me sentí súbita y profundamente irritado. Respondí con algo de frialdad: “Si no has captado el interés de las personas que aportan valor a nuestros clientes cada día, qué sentido puede tener que yo, que no trabajamos directamente con una herramienta como la tuya, en el día a día, le dedique más atención”.

Aunque fomentemos una cultura de colaboración, apoyada en el diálogo, la toma de decisión debe ser adoptada individualmente. Así nos hacemos responsables y trabajamos por nuestras convicciones.

El consenso mata la innovación, la espontaneidad, la frescura y suele acabar con el “imprendimiento”. Los comités no se diseñaron para tomar decisiones “disruptivas”, sino para buscar la eficiencia operacional. La disrupción proviene de una visión muy subjetiva, personal. De una forma diferente de ver las cosas. Por eso las grandes empresas se ven sobrepasadas por startups de éxito que desarrollan ideas que podrían haber sido incubadas en su propio seno.

Una empresa líquida es capaz de crecer sin burocracia. Adaptándose a nuevas realidades. Sin prejuicios. Sin miedo al error. Sustentada en individuos desprovistos de temor a tomar decisiones en contra de lo que piensen los demás, asumiendo las consecuencias. Dispuestos a tirar del carro contra viento y marea. Y a hacerlo de manera ágil. Y la empresa, si quiere ser líquida, debe alabar el riesgo y tolerar el fracaso.

La iniciativa emprendedora necesita de un líder, un “doer” dispuesto a sacrificar esfuerzo en pos del bien común. Y una organización no avanza sin “imprendedores” que, incluso de manera anónima, son en la sombra los que persiguen y coordinan esfuerzos para hacer que las cosas (aunque sean pequeñas cosas) pasen.

Daniel Pink publicó el libro “Drive, la sorprendente verdad sobre lo que verdaderamente nos motiva”. En él, Pink señala que la academia lleva 50 años demostrando con estudios psicológicos, que la empresa se equivoca poniendo énfasis en motivaciones extrínsecas, en lugar de trabajar sobre las intrínsecas. Creemos fervientemente, que en este nuevo siglo, la pregunta clave que debe plantearse una organización que quiere llegar viva al siglo XXII es la siguiente: ¿cómo trabajar en la motivación intrínseca de las personas que conforman un proyecto?

En línea con Pink, se podrían resumir tres ejes de actuación:

• Fijando una Visión. Una finalidad última que nos permita trabajar para hacer del mundo un lugar mejor. Que es más grande que el proyecto en sí, y que nos ayuda a superar las penurias del día a día.
• Permitiendo el Desarrollo personal y profesional (o sea, personal). Creando un entorno colaborativo que nos ayuda a progresar en una o varias disciplinas. Como cuando aprendemos a tocar un instrumento musical, y echamos horas, sin recibir nada a cambio más que nuestra satisfacción de superación personal. Un entorno que fomente el aprendizaje, que apoye la formación. Que reconozca nuestro progreso, que nos plantee retos intelectuales, premiando el mérito y el esfuerzo.
• Incrementando la Autonomía. Posiblemente el eje de trabajo más complejo y dificultoso: dotar a las personas de libertad para realizar su labor, en un estricto marco de responsabilidad y autoexigencia.

Nunca llegué a preguntarles a los compañeros que asistieron a la presentación con el emprendedor con el que arrancaba esta historia, por qué no movieron ficha. Tengo una confianza profunda en las personas con las que trabajo. Si hubiera merecido el esfuerzo, un “imprendedor” habría tirado del carro. La falta de acción positiva fue la mejor decisión sin duda.