Miguel Rosique: “Una ardilla puede cruzar España saltando de coach en coach”

El poder es un caramelo que muchos quieren chupar, pero que de chuparlo mucho puede volverse amargo. No tiene por qué si ese poder no se acumula hacia uno mismo, sino para dar servicio a los demás. Este es uno de los mensajes que aborda el libro ‘Poder, influencia y autoridad’, escrito por Miguel Rosique, veterano empresario y socio fundador de Pragma Business Consulting. En plena ola del mundo del emprendimiento donde se repite y activa y por pasiva que podemos convertirnos en nuestros propios jefes, Rosique defiende que no todos están capacitados para ejercer el liderazgo. El autor ha concedido unos minutos para charlar con ITespresso y debatir sobre la obra y algunos de sus mensajes clave.

– ¿Cómo no corromperse cuando uno acumula mucho poder?

– Estamos acostumbrados a oír hablar del poder personal, que es la acumulación de poder sobre una persona y ese tipo es el que puede dar lugar a corrupción. Del poder que hablo en el libro es el poder social, el poder que se adquiere en las organizaciones, que es un poder bueno para el directivo y bueno para las empresas. Hay que distinguir bien ambos tipos y reconocer que el malo es el primero.

– Planteas en el libro que cuando uno está arriba como CEO te conviertes por defecto en una amenaza para el resto y tienes que defenderte frente a agresiones externas. ¿En qué grado esto es así en las empresas?

– Es un juego de suma cero. Solo hay un consejero delegado, un director financiero o un director de marketing, así que si yo quiero ese cargo o él se va, o le ascienden o subo yo. El gran error que cometen los directivos cuando usan mal el poder es que piensan cómo llegar a un puesto, pero cuando están en ese puesto no aplican lo que deberían, sino que se defienden para que no se lo quiten. ¿Por qué? Las empresas no dejan de ser seres sociales y por mucho que intentemos hablar sobre las empresas planas, democráticas o no jerarquizadas hay uno que es el que manda o hay puestos a los que solo accede uno. Si tú accedes, hay otro que se ha quedado sin ese puesto y eso genera enemigos.

– ¿Se desperdicia mucha energía defendiéndose de esas agresiones en lugar de llevando a cabo las labores propias del gestor?

– El gestor pierde el tiempo en dos cosas. La primera, como decíamos, es defenderse de los demás, pero también pierde tiempo intentando caer bien a la gente. Esto es un poco lo que nos ha pasado en el último año con lo que yo llamo en el libro ‘el management del buenismo’, que significa que estamos envueltos en una ola de lo ‘soft’, del buen rollo. Lo que está pasando es que ahora los jefes se dedican a caer bien al equipo, pero no puedes gestionar de esa manera. Digo muchas veces en el libro que si no hay nadie de tu equipo al que no le caigas mal es que algo mal estás haciendo. Esos son los dos errores que puede haber en la gestión actual de directivos.

– ¿Por qué dices que el poder es adictivo?

– Porque según vas subiendo en la escala de la fama de la empresa tienes cada vez muchos más cortesanos, muchos más pelotas. Hay gente que no sabe diferenciar bien entre lo que es un pelota y lo que es un empleado normal.

Eso no es lo más peligroso, no obstante. El gran peligro es cuando te crees que estás por encima del bien y del mal. ¿Cómo lo sabes? Lo sabes cuándo te desprendes del análisis de qué impacto tienen tus decisiones sobre los demás, cuando te deshumanizas. Hay muchas decisiones que toma un directivo, y más cuando más arriba esté, que implican mucha repercusión sobre las personas. El gran riesgo que tiene el poder es que obvies esto. No es que estás atenazado por lo que hay que hacer, por su impacto, pero al menos debes ser consciente de que puede tratarse de una decisión dura para x familias. Si hay que hacerlo se hace. Cuando alguien ostenta el poder tiene la obligación de usarlo cuando hay que usarlo, pero sabiendo lo que puede suponer para las personas.

– Explicas también que el liderazgo nos ha invadido y que cualquiera puede hacer de su experiencia una clase para gestión de empresas. ¿Crees que hay mucho coach o gurú de palo?

– Yo creo que sí, Alberto. Ese es el lev motiv del libro, es una rebeldía hacia toda esta moda. Pienso que se ha abusado mucho de la palabra ‘liderazgo’. Puede que esto haya sobrevenido un poco por esta crisis, que es una crisis muy dura donde la gente ha intentado encontrar su refugio. Creo que hay una burbuja muy grande de todo este liderazgo soft.

Hay un chiste que yo cuento que es que hace unos siglos en España una ardilla podría cruzar la península de árbol en árbol. Ahora mismo una ardilla podría cruzar el país saltando de coach en coach. Por eso hago una ironía en el libro y cambio la palabra ‘liderazgo’ por ‘poderazgo’. Defiendo la vuelta a ese liderazgo antiguo, poner en valor que el poder es bueno para las empresas, lo que es dirigir en verdad.

– Se nos dice mucho, sobre todo desde el Gobierno, que nos lo tenemos que montar por cuenta propia ¿Cualquiera hoy en día puede ser jefe? ¿Cómo ves tú la otra burbuja que parece existir en nuestros días, la del emprendimiento?

– Al final no todo el mundo puede ser jefe. Pero estamos en una crisis de ejemplaridad. Estamos viendo como personas poco capacitadas, con pocos valores morales, con poca preparación, con poco carisma, con poco de todo, han llegado a puestos bastante importantes. En la política también, al final es el espejo donde nos hemos mirado todos. Sin nombrar a nadie, pero es que cualquiera ha llegado casi a ser presidente del Gobierno. Eso entre los mediocres ha creado la ilusión de que cualquiera puede llegar a ser jefe.

Hemos llegado a un punto en el que haber conducido un fórmula 1 se convierte en dar lecciones de management. En el libro explico cómo es ser un buen jefe. Un buen jefe tiene que tener claro lo que es la lealtad, tiene que tomar decisiones firmes, tiene que tener una serie de valores, debe tener una motivación correcta, una capacitación, etc.

– Nos bombardean con el mensaje de que tenemos que ascender y ascender, ser jefes, pero ¿no crees que deberían enseñarnos también a caer y a contarnos qué pasa cuando a uno le va mal un negocio?

– Totalmente de acuerdo con un matiz. En la segunda parte del libro hay una historia a modo de caso práctico en dónde se ve esto mismo y que luego me sirve de excusa para desarrollar la teoría. Yo sí que estoy de acuerdo con que de los fracasos se aprende, pero ojo, estamos en otra burbuja en la que ha habido veces que lo que más se premia es el fracaso. “Si usted ha hundido cinco empresas, a mí no me venga con que eso es un valor, usted lo que es un incapaz. A mí no me llame”. Creo que hemos abusado de eso también bastante.

– También apuntas que hay que ser un directivo 24 horas al día y 7 días a la semana y contar con el apoyo del ‘contramaestre’, nuestra mujer, porque uno solo no puede. ¿Crees que eso también se aplica a las mujeres directivas o es más complicado?

– En el libro hablo de contramaestres tanto masculinos como femeninos. No puedes llegar a lo más alto en una empresa si tu marido o tu mujer no te acompañan, si es que te importan algo, claro. Es un tema duro al que hay que dedicarle tiempo. Otros se dedican a meter balones en una red y están un montón de días entrenando, se van de concentraciones, etc. Pues esto es lo mismo. Es un trabajo como el que aprender a tocar el piano, que supone mucha dedicación. Debes tener en cuenta que tienes que tener apoyos, verte respaldado en los sacrificios que vas a tener que hacer.

– Desde la perspectiva del poder, ¿qué opinión te merecen las cooperativas? ¿Crees que es un modelo válido para que una empresa pueda ser competitiva, crecer y mantener un equilibrio de poder?

– Sí, porque cualquier empresa, por muy plana que sea, como una cooperativa, tiene que tener alguien que sea un líder. En una cooperativa tienes un número uno y 50.000 que son los números dos. Sería el paradigma de una empresa lo más plana posible. Ojo, digo que sí a lo que me preguntas siempre y cuando el tío que está arriba se haya hecho merecedor de toda la autoridad. Si pierde toda la autoridad, por ejemplo, porque no ha tenido un comportamiento ejemplar, entonces todo se desmorona. Es el mismo caso que una familia con una madre, donde la familia le damos la batuta. Aquí hay alguien un poco más arriba, pero todos debajo tienen un poco el mismo rango. Si los de abajo le dan la autoridad a quién está arriba, todo irá bien.

– ¿Y qué opinas de las empresas con CEOs rotatorios?

– Sinceramente, puedo decirte que nunca he trabajado en una empresa de este tipo ni tengo ningún cliente que sea así, pero a mí, particularmente, no me gusta. Desde el desconocimiento y sin haberlo visto a nivel práctico, considero que tú eres el CEO porque te lo has ganado tú, no porque te haya tocado el turno. Si eres bueno, si eres leal, si eres firme, si estás capacitado, etc, entonces el puesto es tuyo. Lo de que estés un año para que luego llegue otro… en ese caso preferiría trabajar en una cooperativa, más que en esa empresa.