El fallido modelo holocrático de Zappos

Mucha gente (la mayoría) desearía contar con un trabajo en el que no tuviera jefes. Hay varias formas y modelos de gestión que lo permiten. Podemos hacernos autónomos o emprendedores y montar y dirigir nuestro propio negocio, aunque en ese caso, muchas veces los inversores o incluso los clientes pueden llegar a convertirse en nuestros jefes. También podemos formar parte de una cooperativa, en la cual exista una estructura de liderazgo horizontal. La tercera vía es fichar por una compañía que se rija por la denominada ‘holocracia’, un modelo de gestión en el que la toma de decisiones se da a través de equipos de autoorganización. Organizaciones con y sin ánimo de lucro en países como Alemania, Australia, EE.UU, Francia, Nueva Zelanda, Reino Unido y Suiza lo han adoptado con cierto éxito.

En el mundo de las TIC hay una compañía que decidió seguir este modelo. Hablamos de Zappos.com, un minorista online de calzado (y ropa) que el gigante Amazon adquirió en 2009 por 1.200 millones de dólares. Zappos siempre había tenido una cultura de empresa muy marcada, con ideas y una decoración divertida y algo bizarra. De repente, esta startup pasó de ser “una lancha motora a un crucero” lleno de gente.

El CEO de este distribuidor online de zapatos, Tony Hsieh, decidió que las sucesivas capas de gestión propias de las grandes empresas tenían un problema muy grande: mataban la innovación. Hsieh se cargó de un plumazo el organigrama clásico y se deshizo de los intermediarios para obtener mejores resultados y para que todo el mundo pudiera tener voz y voto.

“Una gran cantidad de personas de la organización, incluido yo mismo, sentíamos como que había más y más capas de burocracia”, explica el consejero delegado de Zappos. Con una estructura así, en la que cada decisión debe ser aprobada por distintos escalones, la flexibilidad y los cambios no son muy fáciles de llevar a cabo.

Sin jefes tampoco hay ascensos, ni subidas de sueldo

El experimento comenzó en 2013, funcionando ya como filial de Amazon, y tardó dos años en despegar. 1.500 personas se acogieron a él. No fue nada fácil de implementar. Uno de los principales problemas de tener una estructura horizontal es que no solo no desaparecen los jefes, sino todo lo que está asociado a ellos: los cargos, los ascensos, los aumentos de sueldo. ¿Cómo se decide el pago a cada empleado? Ante la carencia de sistemas formales de reconocimiento y recompensas, parte de la plantilla empezó a ver con otros ojos el trabajo extra.

Otro de las cosas a las que puede afectar un modelo holocrático es a la productividad. A priori, parece que una empresa sin jefes también va a suponer que haya menos emails a los que contestar, menos informes que hacer, menos explicaciones que dar, pero no es así. En Zappos todo eran reuniones y más reuniones. La comunicación era continua y constante, pero había tanta que muchos trabajadores se sentían abrumados y con poco tiempo para realizar sus labores, según cuenta una crónica publicada en The New York Times el verano pasado. Las jornadas con 5 horas de encuentros eran comunes, con el desgaste que ello supone. Cualquier persona podía establecer la agenda para una reunión y con el fin de evitar la anarquía, los procesos se aplicaban estrictamente.

En los modelos holocráticos existe algo denominado ‘círculos concéntricos de responsabilidad’. Los trabajadores pueden escoger los círculos a los que pertenecen y en qué proyectos quieren trabajar. Las tensiones se resuelven en las reuniones y cada empleado no solo tiene que ceñirse a un puesto de trabajo, sino que desempeña múltiples papeles.

Hsieh creí que la holocracía permitía generar un sentimiento de comunidad, un ambiente de amistad en el que aumentara la confianza. “La comunicación es mejor, usted puede enviar mensajes de correo electrónico sin temor a ser malinterpretado y la gente se hace favores unos a otros”, aseguraba el CEO de Zappos.com.

Zapatos desgastados

Sin embargo, el modelo no parece haber funcionado demasiado bien. The New York Times ha vuelto a visitar hace un par de semanas a la empresa con sede en Las Vegas y señala que en los últimos 10 meses cerca de un 20% de la plantilla ha abandonado la firma de calzado. Unas 260 personas desde marzo han hecho las maletas. En algunos grupos de trabajo la fuga de cerebros alcanzaría el 40%. La democracia y los modelos más cooperativos no solo son difíciles en política, dentro de las empresas también resultan complicados en el día a día y requieren de mucha paciencia, diplomacia y empatía.

Desde Zappos siguen insistiendo en que hay mucha gente en la organización que disfruta sin tener que rendir cuentas a un superior ni aguantar órdenes. “Mientras hemos perdido un número de compañeros, es importante resaltar que tenemos un significativo grupo de individuos con gran talento que se han quedado para ayudar a Zappos a seguir adelante”, cuenta al diario neoyorquino Arun Rajan, COO de la filial de Amazon.